Desde que el nuevo gobierno se ha instalado en el reino de la Moncloa nosotros vivimos corriendo atrás de alguna idea autóctona capaz de encontrar solución a nuestros problemas particulares. Todo es cuestión de dar el primer paso, y no parar cuando el segundo se obligue a dar el suyo, y evitar que el tercero se acobarde por la distancia que necesita cubrir, e impedir que el cuarto se acomode en el camino andado por los pasos que lo precedieran.
Delante de nosotros existen una infinidad de instrumentos metodológicos que pueden ayudarnos en la solución de problemas generales y contribuyen a encauzar los particulares para que se armonicen en el seno de la colectividad en que esos problemas surgen. Sin propuestas capaces de solventar eses problemas, el malestar crece y se hace insostenible.
Solución de problemas generales es un sistema metodológico, equivalente al sistema intuitivamente metodológico utilizado por estudiantes del bachiller elemental, muy útil en el auxilio de situaciones diversas en que una persona se confronta con problemas y necesita algún método especial de abordaje.
Naturalmente, antes que ese método pueda ser aplicado en cualquier particular clase de problemas, sus reglas de aplicación deben ser sólidamente aprendidas para que puedan ser introducidos en el dominio de un problema particular. Así pensaba Herbert A. Simon al desarrollar simulaciones del pensamiento humano dentro de máquinas que abordaban el pensamiento por intermedio de símbolos y los conmutaban en ideas de raciocinio muy semejantes a las respuestas que los niños ofrecen en su fase de aprendizaje y evolución cultural. Con el correr del tiempo y por tentativas de erro y suceso acabamos ingresando en nuestro sistema mental cuestiones cada vez más complejas, estas estructuran un abanico de conocimiento más amplio y consigue formular alternativas de solución bastante consistentes al problema en aprecio.
Los ordenadores en general son máquinas que poseen símbolos manejables para un determinado propósito y son programados para dar respuestas numéricas o respuestas simbólicas de cualquier naturaleza, imitando consulta a las diferentes metas exigidas al pensamiento humano. Pero, claro, antes que toda esa simbología pueda ser aprovechada por el gestor de problemas, se hace necesario el aprendizaje del método y correspondientes reglas aplicables en el dominio de un particular problema. Los recursos disponibles en la técnica general de problemas, además del repertorio metodológico, incluye naturalmente, toda y cualquier información pertinente al dominio del problema que deseamos despejar.
Rompecabezas.
Cierta vez, a la isla Grande del conjunto de las Lobeiras fueron parar seis náufragos que regresaban de las Antillas a camino de Santiago. Tres eran cregos y tres eran jóvenes pertenecientes a una tribu de caníbales. Los seis se respectaban en función de la fuerza de su igualdad numérica, pero los cregos no confiaban en los caníbales, ni estos confiaban en los cregos. En la isla había una piragua en la que apenas cabían dos personas. Todos los seis sabían remar. No veían señales de vida en el continente, pero los seis necesitaban trasladarse urgentemente al cabo Finisterre antes que la violencia de una tormenta los ahogase en la isla. El problema que consumía a los seis náufragos era saber como proceder al transporte, sin riesgo de que algún crego fuese comido y sin riesgo de que los caníbales fuesen arrojados a los tiburones por los cregos.
Supongamos que este es rompecabezas que afecta nuestra inteligencia por primera vez. Nosotros fuimos premiados por la naturaleza con ciertas habilidades y también fuimos educados para pensar y plantear problemas con alguna dificultad en su solución. Podemos resolver este específico problema o sentirnos incapaces de ofrecer solución, pero la verdad es que, existiendo un problema, todos los afectados acaban de alguna forma pensando en él. Y aquí surge una nueva cuestión, ¿como se estructura el pensamiento que envuelve la solución de un problema?
Evidentemente se nos hace necesario hilar alguna especie de abstracción del problema para que sirvan al concepto abstracto del método general con el que buscamos la solución.
Hay seis personas en una isla y un bote que solo puede transportar dos personas a la vez.
En su estado genérico observamos eventos que deben ser cumplidos por actividades diferentes en distintos tiempos. Conseguimos describir los eventos y también conseguimos destacar las diferencias que envuelven el poder cumplirlos, esto es, sabemos lo que podemos y lo que no podemos hacer. En un primer momento distinguimos la diferencia entre el estado de los seis náufragos y el deseo de todos salir de la isla, salvos y sanos. Existe una piragua que por experiencia todos saben que podrá llevarlos al continente. Luego, todos pasan a considerar las posibles secuencias de viajes que posibiliten el transporte de los seis náufragos al cabo Finisterre. No se supone que del otro lado existan personas para ayudarlos o que estén esperando para comerlos.
En esta formulación patética se hace claro lo que puede ser resuelto por técnicas de resolución de problemas y aquello que depende del conocimiento subordinado a la cultura y experiencia usable en el ámbito del problema en aprecio. La técnica de solución consiste en diferenciar dos estados, el uno presente y el otro deseado, así como el número de operaciones necesarias para realizar el deseo.
Un proceso amplio de solución de problemas, según Albert Simon, puede ser estructurado sobre metas de tres tipos:
1. Transformación de objetivos: cambiar un objetivo “a” para un objetivo “b”. El objetivo “a”, que consistía en que todos los seis náufragos se refugiasen sanos y salvos en el cabo Finisterre, fue transformado en el objetivo intermediario “b”, que consistía en transporte de dos personas en viajes sucesivos. En el primer viaje fueron dos caníbales; en la isla quedaron los tres cregos y un caníbal de garantía para que el bote regresase para rescatarlo.
2. Reducir diferencias entre las metas: para eliminar o reducir la diferencia “d” entre los objetivos “a” y “b”.
La diferencia “d” entre el objetivo intermediario “b” y el final “a” estaba en 4, cuando se hizo el primer viaje al continente; aumentaría para cinco, cuando regresase el bote con un caníbal. En el segundo viaje a Finisterre marcharían un cura y un caníbal y ambos se quedaban en el continente. Regresaba el primer caníbal dejado en el continente. En el tercer viaje marchaba el segundo cura con uno de los caníbales menos cansados. A seguir regresaba el bote con el otro caníbal, ligeramente repuesto del pesado fardo de remar contra la corriente. El proceso de salvamento continuaría hasta que igualasen los objetivos “a” y “b”. Lo descrito es una de las alternativas de salvación que se podían dibujar en acuerdo con lo que se conocía del problema y en cierta consonancia con la cultura o incultura del tomador de decisiones, en este caso, este vuestro humilde servidor.
3. Introducir Operador “q” aplicativo de metas: para valerse del operador "q" en el objetivo "a".
Cuando una persona fija un objetivo o meta y no sabe como alcanzar el objetivo y llegar a la meta para marcar gol, esa persona está delante de un problema. Pero para que el problema exista, primero la persona debe tomar consciencia del problema, reflexionar sobre él y promover algún tipo de solución consciente. Es muy importante que un problema sea representado correctamente y esto incluye representar los elementos más relevantes por medio de dibujos, símbolos, formulas matemáticas, etc. Naturalmente, la representación es algo que depende de conocimientos previos y alguna facilidad para poder disponer de ellos en el momento cierto. Por ejemplo:
Isla de Maranduba
En una playa muy concurrida en el norte del estado de São Paulo, cierta vez me vi atrapado por un fuerte remolino que me impedía llegar a la pequeña isla de Maranduba, a la cual yo siempre nadaba en un esfuerzo anual para conservar la musculatura sana y estéticamente varonil. El remolino no solo impedía avanzar como también frenaba mi regreso a la playa del continente, donde se divertía mi familia charlando con otras familias conocidas en el camping. En cualquier dirección, la distancia a tierra firme era pequeña, yo flotaba sobre un pequeño canal y, para hacer pie, necesitaba nadar unos diez metros hacia cualquier lado. En la playa las olas reventaban con mucha fuerza, pero cerca de la isla todo estaba muy calmo y la calmaría sobre el canal hacia girar el agua con más fuerza que el músculo de mis brazadas conseguían igualar. La primera percepción del peligro fue pensar que el remolino era superficial y yo podría escapar de él sumergiendo y nadar por el fondo (dos o tres metros). Quemé el pecho en este intento y no conseguí salir del lugar. En la playa nadie se había dado cuenta del problema que envolvía mi situación. No adelantaba gritar por socorro, pues el viento conducía mi grito hacia la isla sin cualquier alma en ella existente. En aquel momento pasaron por mi cabeza todas las técnicas de solución de problemas que yo había aprendido durante los treinta años de vida (mi edad en el tiempo de los hechos narrados). Abrí brazos y piernas y me dejé flotar mirando el sol como paseaba en el cielo. Era sol de enero, muy abrasador en los trópicos, suficientemente caliente como para freír mi sien y hacer una tortilla con los meollos. Yo necesitaba tener calma y conservarla por el tiempo que aquella situación problemática permitiese. Respiraba fondo y aseguraba en el pecho todo el aire que podía para mantenerme flotando. El tema de administración de una empresa no me era desconocido. En aquel momento mi vida era una empresa que yo debía administrar identificando sus problemas y promoviendo la solución más adecuada. Con Frederick Winslow Taylor yo había aprendido a como eliminar movimientos inútiles y a dimensionar tareas cronometrando el tiempo necesario para realizarlas. Mis objetivos reposaban lúcidos: debía alcanzar la playa de forma eficiente con el uso de un mínimo de recursos y eficacia demostrada por haber alcanzado la meta. El recuerdo de Henri Fayol me alcanzaba por los catorce principios básicos de su administración científica; en aquel momento destacaba la disciplina, mi autodisciplina, como algo necesario para mantener todos mis sentidos unidos en el objetivo-meta, e impedir, por el orden, el caos generado por el pánico en instantes extremamente peligrosos. La comparación del medio con los fines de mi proyecto existencial mostraba en aquel momento un intransponible abismo, mucho más propicio a una fatal caída que al éxito de un vuelo reposante. Como no podía dejar de ser, reflotó en mi consciencia la memoria de Descartes: ya me iba sintiendo el centro del mundo y veía como todo a mi alrededor giraba: el mar y cielo, las montañas, el sol, la playa, la isla. Empecé a dudar de mis sentidos y a creer que ellos me engañaban confundiendo algunas percepciones erradas con otras correctas. No podía imaginar que habiendo tanta gente corriendo y jugando en la playa no había nadie que me viera girar flotando en el mar. Pero yo pensaba al mismo tiempo que giraba y descubrí que pensando yo existía, y dejando de pensar yo sería un hombre ahogado. Debía continuar pensando en el gran problema de aquel atribulado momento y dividirlo en tantas partes me fuera posible para buscar en la razón del pensamiento cartesiano la tabla de mi salvación.
Próximo a la hora habitual del almuerzo escuche la llamada de mi esposa ¡Ramooon! Como ella no oía mi respuesta, a seguir le hicieron coro mis hijos, ¡Paaai, Paaai! Lo normal era que yo respondiese regresando con largas brazadas. Mi inmovilismo giratorio les hizo comprender la gravedad del momento y alrededor de ellos se agrupó todo el campin berrando slogans de calma y fe en la salvación. Ella llegó por la plancha de un surfista que enfrentaba ondas gigantes que reventaban en la playa a unos quinientos metros del camping.
El comportamiento de una empresa orbita en un sistema de decisiones. En tal sistema cada persona adopta decisiones de forma racional, consciente y las decisiones acaban provocando actitudes y comportamientos muchas veces irracionales e inconscientes. En la concepción sistémica administrativa, el hombre es visto como un ejecutor de decisiones racionales, elaboradas y puestas en práctica con la colaboración de todos los trabajadores. El mundo interno de una persona, su esperanza y deseos por medio de la manifestación de su voluntad acaba influenciando aquello que ve e interpreta de la misma forma que aquello que ve e interpreta acaba influenciado lo que desea y quiere. Esto es, las personas deciden en función de la percepción de la situación en que se encuentran.
Una empresa u organización empresarial es un complejo sistema compuesto por partes interdependientes que interactúan entre sí para formar una unidad mayor que trabaja en busca de un objetivo común. Para minimizar las incertezas, el gestor sigue las reglas establecidas para una tomada de decisión. Normalmente evita cambiar las reglas, pero debe redefinirlas en situaciones de elevada presión, cuando el ambiente cambia intempestivamente y surgen nuevos datos útiles al proceso de tomada de decisión. El hombre es un ser capaz de buscar racionalmente las informaciones necesarias a la solución de problemas, puede escoger entre las diversas alternativas que se presentan y decidir por aquella alternativa que cree ofrece mejor resultado. Por otro lado, el instinto orientado por alguna pasión reduce la racionalidad de algunas decisiones, que acaban impidiendo la escoja de la mejor alternativa en función de algunos criterios en que basa la escoja. En la realidad, lo que un administrador hace es buscar un número limitado de alternativas fundamentadas en la información que dispone y aplica aquella que considera mejor, de acuerdo con su experiencia o expectativa de consecuencias futuras.
Es imposible para cualquier gestor conocer todas consecuencias a las alternativas que un basto número de información le proporciona y ponen a disposición de su poder de decisión. Por tal razón, Simón consideraba que la teoría administrativa debe ser teoría de la racionalidad intencional, limitada a las características personales del gestor, quien acaba decidiendo por algo sin tener, en muchas circunstancias, los medios para maximizar el resultado. La decisión adoptada por un gestor puede ser buena, pero no la mejor, como podrá comprobarse al analizar el resultado. La optimización de una decisión pertenece al campo de las posibilidades ficticias, optimas en el cálculo pero con fallas, por consecuencias de fallas en las premisas adoptadas en su formulación teórica, por fallas consecuentes de las limitaciones naturales del ser humano o fallas decurrentes de costes, de tiempo, de creencias políticas, religiosas, o mismo de conflictos derivados de la voluntad de conseguir o conservar poder.
Yo he sido un investigador incansable en la busca de entendimiento que justificase, a mí, el esfuerzo de repetir operaciones monótonas en el ambiente de una organización empresarial. Giuseppe, un italiano jefe de un departamento experimental de construcción de prototipos de automóviles, me avisaba con cierta sorna calabresa, “Toma cuidado, Ramón, macaco que muito pula busca chumbo”. Mi opinión era que un cazador consigue derrumbar con más facilidad un mono acomodado en un gallo que a otro que se esquiva saltando de rama en rama. De cualquier modo, en nuestros respectivos momentos, los dos fuimos derrumbados sin cualquier piedad, cuando a la empresa le fue conveniente por alguna razón que a nosotros, instrumentos del capital, jamás nos convencería.
Explicaba un internauta, comentarista de los lugares comunes de mi amigo Alfredo Conde, que huir de los lugares comunes es el primer consejo que dan las editoriales a los escritores noveles. Podemos convergir o divergir en este pensamiento tanto cuanto la distancia y nuestras culturas lo permitan. Un macaco que, como yo, fue haciéndose viejo por sucesión de paradas y saltos en la jungla urbana ha visto y revisto como ideas comunes sobre un tema poco común, cuando salen de la pluma de un nobel premiado, adquieren dimensión universal. Tergiversar sus ideas puede ser tarea extremamente indigesta, socialmente penosa y políticamente peligrosa, aún considerando el principio constitucional que ofrece libertad al derecho de emitir opinión.
En el sistema de contradicciones económicas o filosofía de la miseria, Proudhon se preguntaba si seria culpa suya el hecho de que la hipocresía y la imbecilidad siempre se esconden bajo el manto de alguna etiqueta santa. Desde el punto de vista moral e intelectual, la sociedad o el hombre colectivo se distingue de la persona-individuo principalmente por actos espontáneos en la acción, esto es, por el instinto, que aflora de la inconsciencia, protegido por fuerzas que presume sacar de la colectividad. Al hombre aislado en su individualismo no le queda otra opción que aquella de vivir en el tedio y morir en su egoísmo. La ciencia que muchos teóricos predican todavía continúa brutal y enmarañada por actos de mala fe. Para vivir somos forzados a ingresar en un dualismo cuyos términos sabemos que son falsos o integran un raciocinio circular compuesto de falsos silogismos, esto es, de falacias.
Buscando ofrecer razones a la existencia de un quijote guerrero en la defensa de la organización pura y honesta, el sacho ancho con palo largo fue nadando por el interior de todo y cualquier libro de economía, administración y filosofías políticas, cualquier cosa que cupiera en el interior de su bolsillo intelectual y le propiciase conciliar los diferentes intereses de sus diversos sentidos. Tarea dificil para un don Miguel de Cervantes Saavedra. Tarea imposible para un vulgar don Ramón da Costa da Morte, pero la ilusión de enfrentar gigantes feroces le daba ánimo para caminar sobre los argumentos de extrañas obras.
Leí, con mucha tesón por tirarle provecho, la obra de Kepner and Tregoe “The Rational Manager”. Explicaba como un administrador resuelve los problemas. Decía que el gestor de problemas iniciaba la odisea resolutoria definiendo lo que realmente era problema; si saltase esta fase de definición, el gestor seria un gran problema para la organización. La definición del problema siempre surge de algún desvío entre aquello que debía ser y por cualquier razón ya no lo es. Los problemas identificados son calificados por grado de urgencia, por la seriedad o fiabilidad y por la tendencia del problema a su magnificación. El método consiste en preguntar y responder a las siguientes cuestiones:
¿Que es o no es? ¿Dónde es o donde no es? ¿Cuando empezó a ser o dejó de ser? ¿Cuál es la extensión del cambio?
Esas eran las distinciones del problema cuyas causas debían ser investigadas. Identificadas las causas por distinción de lo que es y de lo que no es, el siguiente paso es comprobar la veracidad de lo que se asume. Determinadas las causas del problema definido y clasificado en primer orden de Urgencia, Seriedad y Gravedad en la tendencia (USG), el paso a seguir clama por acción del gestor de decisiones, quien debe establecer objetivos y los límites en los que el resultado puede ser producido de acuerdo con los recursos disponibles. La estrategia para solventar el problema exige conocimiento de algunas alternativas de acción y su comparación con aquello que debe ser y con su relativo puede ser. El tema sigue por un esquema circular de análisis de problemas, tomada de decisión, análisis de problemas potenciales y acción exigida a la dirección y control de una empresa, viendo el estado de tu empleo en el centro.
Otra lectura que me ha impresionado bastante fue “Como llegar al SI en la negociación de acuerdos sin concesiones”, escrito por Roger Fisher y William Ury, traducción de Vera Ribeiro –Rio de Janeiro: Imago, 1985. Es una obra que yo recomendaría como libro de cabecera a todos los ministros de Rajoy, a todos los sindicalistas del ramo obrero y patronal, a abogados y jueces, a misionarios y a los buenos caníbales que habitamos en el exterior de la patria ribera.
Cuando se trata de aprender a aprender lo que creíamos que habíamos aprendido, todo el tiempo perdido en esta labor será útil para saber como gastamos el tiempo, que de otra forma nos consumiría en el desespero de querer agarrarlo, pararlo e impedir que siga el rumbo natural.
Herbert Simon fue ganador del premio nobel, año 1978, por su pionera investigación sobre la tomada de decisión en el interior de las organizaciones económicas. Creía que la tarea de decidir se limitaba a una simple división del tiempo en tres etapas.
